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迪信咨询|拯救失灵的绩效管理

日期:2019-05-27 / 人气:


拯救失灵的绩效管理

 

在人工智能时代,当一切低端、可重复的工作日益被智能化后,这个世界实质上是科学家的世界,只有那些能充分发挥科学家潜能的企业,才能在这个竞争白热化的市场取得胜利。而对科学家群体,采用传统的胡萝卜加大棒的做法,只会制约他们的创造性。所以,绩效管理不能停留在1.0时代的单纯考核,也不能停留在2.0时代的绩效考核+目标管理,而应该往前进到3.0的绩效使能模式,从深层的动机层面去孵化和培育科学家的内在动机。

 

OKR(0bjectives & Key Results,目标和关键结果)是绩效使能时代中一种以激发员工内在动机为基本理念的绩效管理方法。OKR在谷歌发挥了创新发动机的作用。大约从2015年开始,OKR等绩效使能方法在中国开始广受欢迎,华为、百度、京东、阿里巴巴、腾讯等企业都逐步开始试点和引入。

 

何为OKR OKR中的O(目标)是一种追求和方向,KR(关键结果)是通向这个方向的里程碑。OKR强调,在做一件事情时,需要先明确目标,找到做事的价值和意义,然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法,即关键结果。

 

OKR建议KR通常3~5条即可,过多反而导致精力不聚焦。KR通常是定量的,要能精确地指出其达成对业务究竟有多大的促进作用。

 

在实际开展过程中,很多团队为了更好地支持关键结果的达成,会再将KR细分成若干任务,即Action。这样,OKR就扩展成了O-KR-Action三层结构。

 

在大型组织中,通过设置明确的组织愿景/使命,然后匹配这一愿景/使命细化分解出若干工作任务,并将这些任务放到一个中央任务分发平台上,鼓励员工结合自己的优势去主动认领,从而最大程度地满足员工的自主诉求。华为在试点OKR时就采用了这种方式。

 

相比传统的绩效管理方式,OKR具有敏捷开放、公开透明、自下而上、目标和评价解耦四大特征。

 

敏捷开放 OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏,一切取决于业务。团队无须按部就班地每半年设定一次目标,而是可以根据环境的变化,随时刷新目标。

 

公开透明 OKR默认情况下是全公司可见的,这能显著增强团队成员之间的业务协同,员工既能清晰地感知到自己工作对组织的价值,又打开了目标视野,思考如何为上层组织做出更大贡献。公开能够带来围观,围观能带来绩效促进。任何员工在任何他想表达的时候,都可实时在线给出一条评论,而不需要像传统绩效管理那样,定期地由HR去催促主管该做绩效辅导了。

 

自下而上 OKR强调,在员工设定目标时,要有相当一部分是员工自己提出来的,而不是上级指派的。只有这样,员工才会感知目标是自己的目标,不是他人强加给自己的目标,其自愿付出的热情才会被点燃。

 

目标和评价解耦 传统绩效管理在绩效评价时,需要评估员工当初制定的目标完成了多少,绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报。这直接导致员工在设定工作目标时,会刻意压低自己所能达到的目标水平。OKR则将目标管理和评价管理分离,目标管理专注于目标的设定、达成及反馈,而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报。目标和评价解耦,正是为了卸掉压在员工身上的沉重的考核包袱,让他们轻装上阵,在价值创造的时候只需眼睛盯着客户,不要总是患得患失,关心自己能分多少。

 

毫无疑问,正确实施OKR,好处多多。但很多时候,我们在实施OKR的时候,仍然带着传统的管理惯性,倾向于事事管控、事事考核、强化竞争和利益诱惑。OKR虽然是一个好工具,但需要我们始终致力于对绩效文化的深刻改造,不断围绕如何激发员工内在动机这一核心去持续努力


拯救失灵的绩效管理

 

在人工智能时代,当一切低端、可重复的工作日益被智能化后,这个世界实质上是科学家的世界,只有那些能充分发挥科学家潜能的企业,才能在这个竞争白热化的市场取得胜利。而对科学家群体,采用传统的胡萝卜加大棒的做法,只会制约他们的创造性。所以,绩效管理不能停留在1.0时代的单纯考核,也不能停留在2.0时代的绩效考核+目标管理,而应该往前进到3.0的绩效使能模式,从深层的动机层面去孵化和培育科学家的内在动机。

 

OKR(0bjectives & Key Results,目标和关键结果)是绩效使能时代中一种以激发员工内在动机为基本理念的绩效管理方法。OKR在谷歌发挥了创新发动机的作用。大约从2015年开始,OKR等绩效使能方法在中国开始广受欢迎,华为、百度、京东、阿里巴巴、腾讯等企业都逐步开始试点和引入。

 

何为OKR OKR中的O(目标)是一种追求和方向,KR(关键结果)是通向这个方向的里程碑。OKR强调,在做一件事情时,需要先明确目标,找到做事的价值和意义,然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法,即关键结果。

 

OKR建议KR通常3~5条即可,过多反而导致精力不聚焦。KR通常是定量的,要能精确地指出其达成对业务究竟有多大的促进作用。

 

在实际开展过程中,很多团队为了更好地支持关键结果的达成,会再将KR细分成若干任务,即Action。这样,OKR就扩展成了O-KR-Action三层结构。

 

在大型组织中,通过设置明确的组织愿景/使命,然后匹配这一愿景/使命细化分解出若干工作任务,并将这些任务放到一个中央任务分发平台上,鼓励员工结合自己的优势去主动认领,从而最大程度地满足员工的自主诉求。华为在试点OKR时就采用了这种方式。

 

相比传统的绩效管理方式,OKR具有敏捷开放、公开透明、自下而上、目标和评价解耦四大特征。

 

敏捷开放 OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏,一切取决于业务。团队无须按部就班地每半年设定一次目标,而是可以根据环境的变化,随时刷新目标。

 

公开透明 OKR默认情况下是全公司可见的,这能显著增强团队成员之间的业务协同,员工既能清晰地感知到自己工作对组织的价值,又打开了目标视野,思考如何为上层组织做出更大贡献。公开能够带来围观,围观能带来绩效促进。任何员工在任何他想表达的时候,都可实时在线给出一条评论,而不需要像传统绩效管理那样,定期地由HR去催促主管该做绩效辅导了。

 

自下而上 OKR强调,在员工设定目标时,要有相当一部分是员工自己提出来的,而不是上级指派的。只有这样,员工才会感知目标是自己的目标,不是他人强加给自己的目标,其自愿付出的热情才会被点燃。

 

目标和评价解耦 传统绩效管理在绩效评价时,需要评估员工当初制定的目标完成了多少,绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报。这直接导致员工在设定工作目标时,会刻意压低自己所能达到的目标水平。OKR则将目标管理和评价管理分离,目标管理专注于目标的设定、达成及反馈,而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报。目标和评价解耦,正是为了卸掉压在员工身上的沉重的考核包袱,让他们轻装上阵,在价值创造的时候只需眼睛盯着客户,不要总是患得患失,关心自己能分多少。

 

毫无疑问,正确实施OKR,好处多多。但很多时候,我们在实施OKR的时候,仍然带着传统的管理惯性,倾向于事事管控、事事考核、强化竞争和利益诱惑。OKR虽然是一个好工具,但需要我们始终致力于对绩效文化的深刻改造,不断围绕如何激发员工内在动机这一核心去持续努力。

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编辑:迪信小楠